Утекай. Как правильно рассчитать и снизить текучесть персонала


И какие показатели считаются нормой для разных должностей и компаний
Согласно недавнему исследованию Rabota.ru, самой важной для бизнеса HR-метрикой компании считают текучесть кадров. На неё обращают внимание 82% опрошенных работодателей. И это неудивительно, ведь кадровые потери напрямую влияют на продуктивность всей команды и общее финансовое состояние компании.
«Харчо-Журнал» выяснил у практикующих эйчаров, какие нюансы обязательно стоит учитывать при оценке текучести персонала и как её снизить. Бонусом приводим ориентиры для разных должностей и индустрий, которые помогут понять, пора ли вам бить тревогу.

Как правильно рассчитать текучесть кадров

Под текучестью кадров понимают частоту смены сотрудников. Это отношение кадровых потерь за определённое время к среднесписочной численности персонала за тот же период.

Текучесть персонала = (Количество уволившихся и уволенных / Среднесписочная численность сотрудников) • 100%

Допустим, среднесписочная численность сотрудников вашей компании за 2018 год составила 500 человек. За этот период 63 работника ушли от вас по собственному желанию, а ещё двоих вы уволили сами. Семейные обстоятельства, проблемы со здоровьем, выход на пенсию и другие причины мы в расчёт не берём, так как они не связаны с отношением сотрудника к конкретному месту работы. Текучесть персонала в этом случае составляет: ((63+2)/500) • 100% = 13%.

Срез можно проводить в любой промежуток времени. Необязательно за год и по всем сотрудникам вместе. В крупных компаниях текучесть рассчитывают по каждому отделу, сравнивая с показателями прошлых лет. Что касается естественных причин ухода с работы типа пенсии, армии и декрета, то при подавляющем большинстве именно таких кадровых потерь текучесть персонала будет минимальной и может оказаться даже полезной. Это значит, что при довольно высокой стабильности в коллективе к вам всё же могут прийти новые люди со свежими идеями.
Антонина Белякова
HRD ресторанного холдинга «‎Рестостар»‎
Я дополнительно анализирую, как увольняется сотрудник, — по личной инициативе или по инициативе работодателя. Также отмечаю средний срок работы: меньше 6 месяцев, от 6 до 18 месяцев, больше 18 месяцев. Кстати, учитываю текучесть не только основных сотрудников, но и стажёров. У нас разница — десятикратная. Чтобы повлиять на ситуацию, мы обучаем наставников, внедрили электронные тесты, учебные материалы и систему отчётности именно по стажировке. Также важно рассчитывать eNPS — лояльность сотрудников, но это уже другая история.

Считаю, что в случае с ресторанным бизнесом нормальная текучесть кадров — 20%. Ниже — возможна стагнация, выше — может страдать качество работы и могут расти затраты на подбор и адаптацию.
Обычно самые высокие проценты текучести фиксируют в таких сферах, как розничная торговля, страхование и обслуживание. Также следует учитывать географию и сезонность бизнеса — в курортных зонах этот показатель может достигать и 80%. Вот некоторые ориентиры от HR Time, которые могут помочь вам в работе:

Примеры нормативов
текучести персонала по сферам бизнеса

Примеры нормативов
текучести персонала по должностям

Почему эта метрика так важна

По данным SHRM, текучесть кадров в первые 18 месяцев после их трудоустройства может достигать 50%. Это значит, что лишь каждый второй нанятый проведёт с вами больше чем полтора года. С остальными вы попрощаетесь сами, или они уйдут от вас в поисках лучшей жизни. А вам придётся искать замену. Удовольствие это не из дешёвых — на подбор и адаптацию новичка вы потратите как минимум 5 окладов прежнего сотрудника.
Виктория Петрова
Исполнительный директор консалтинговой компании «ЛюдиPeople», экс-HRD компании «Русал»
Я 20 лет в HR-среде, и опыт показывает, что часто этот показатель считают неправильно — как количество принятых к количеству уволенных. Если так считать, то вся работа эйчаров сводится к тому, чтобы быстро закрывать вакансии. Никакого смысла для бизнеса в этом нет. Другое дело — если разделить персонал на профессиональные классы, которые отражают ценность каждой группы для организации по определённым заранее утверждённым критериям. Тогда нужно в первую очередь обращать внимание на текучесть наиболее высоких классов — тех, кого сложно заменить и нельзя потерять. Необходимо разрабатывать специальную систему мотивации и развития таких сотрудников, не допускать их переманивания и т. п. Вот тогда ваши расчёты будут решать реальные задачи компании и покажут влияние HR-отдела на бизнес-результат.
Помните, что помимо финансовых потерь, частые увольнения провоцируют неблагоприятную психологическую обстановку в коллективе, а значит — ещё больше увольнений в дальнейшем. Если узнать мотивы, то у вас будет понимание, как снизить процент. Фиксируйте самые частые причины увольнений и работайте с ними.
Андрей Коноваленко
Замдиректора по персоналу в сети поликлиник «Семейный Доктор»
Уровень текучести кадров можно рассчитывать хоть ежедневно и в любых разрезах, какие душе угодно. Поэтому я использую этот показатель в качестве отправной точки для дальнейшей работы с персоналом. Текучесть кадров — это естественный и даже нужный процесс, и наша задача — удерживать его на приемлемом для конкретного бизнеса уровне. Как это можно сделать, говорят сами сотрудники. Тут и оценка удовлетворённости работает, и анализ причин увольнения, и многие другие HR-метрики. Если процент текучести не устраивает, то нужно начать с опроса увольняющихся сотрудников, — устно или через анкету.

Как снизить текучесть персонала

Чтобы систематизировать вашу работу над уменьшением кадровых, а вместе с ними ещё и финансовых и моральных потерь компании, проделайте следующие шаги:
1
Проведите расчёты. В зависимости от количества имеющихся данных и истории компании определите общую текучесть персонала в разные месяцы, кварталы или годы. Также рассчитайте процент текучести для разных отделов или для конкретных должностей.
2
Проанализируйте результаты. Найдите «самое слабое звено» и самый проблемный период. Составьте для себя список гипотез, почему именно эти сотрудники и именно в это время покидают вашу компанию.
3
Пообщайтесь с сотрудниками. Чтобы двигаться дальше, попробуйте подтвердить или опровергнуть ваши догадки. По данным HeadHunter, чаще всего сотрудники увольняются из-за проблем с руководством или недовольства зарплатой. Но вам нужно выяснить, что не устраивает именно ваших подопечных. Судя по историям увольнений от «Харчо-Журнала», причины могут быть не такими уж и очевидными. Выяснить, как на самом деле обстоят дела, можно несколькими способами: с помощью опроса, личной анкеты или беседы. А систематизировать данные от общения с нынешними и экс-работниками поможет такой инструмент, как Employee Journey Map. Вот так его, например, использовали в Pizza Hut.
4
Действуйте. Выяснив истинные причины увольнений, обязательно поработайте над улучшением положения сотрудников. Иначе они почувствуют себя обманутыми — отвечали-отвечали, душу изливали, а всё без толку. И от обиды уволятся. Поэтому — вперёд: прокачивать онбординг, составлять индивидуальные планы развития и повышать зарплатную прозрачность.
Юлия Федчук
Независимый HR BP, экс-HRD в инжиниринговой компании ЗАО «КОТЭС»
Текучесть персонала является ещё и индикатором состояния компании в целом. Он отражает два ключевых момента — состоятельность системы управления и статус компании на рынке. По каждой отрасли есть усреднённые значения, которые принято считать за норму. И это хороший знак, если руководители беспокоятся, что значения в их компании отличаются от среднерыночных. Значит, менеджмент понимает ценность человеческих ресурсов и попытается улучшить условия трудящихся.

Обратная ситуация намного плачевнее. Мне встречались работодатели, у которых текучесть кадров составляла аж 300% в год на протяжении пары лет, и даже это не служило аргументом в пользу улучшения условий работы или повышения зарплаты. Такие компании в моём личном рейтинге относятся к категории «соковыжимательных». Это яркий пример крайне слабого управления с постоянным перекладыванием ответственности. Ведь всегда есть крайний: «Мы не добились результатов, потому что нам не набрали людей». В таких условиях проценты текучести очень скоро начинают расти в том числе из-за увольнений в самом HR-отделе.
Конечно, это не единственный показатель, на который стоит обращать внимание. Недавно мы рассказывали про 10 базовых метрик для оценки усилий по подбору, обучению и удержанию сотрудников, а также приводили примеры компаний, которым реально помогла HR-аналитика. Тоже хотите поделиться опытом? Тогда смело перчите нам. И обязательно подписывайтесь на рассылку!
Не забудьте поделиться находкой с коллегами и друзьями:

Выбор шефа

У нас всегда есть добавка: